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LE RELAZIONI PRESENTATE AI CONVEGNI DI AiNTS in Ambiente e Lavoro 2016  

   

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ARTICOLI

Il seguente intervento costituisce la presentazione di uno dei temi che verranno trattati dall'assemblea AINTS del 25 e 26 novembre 2016.

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IL CAPPELLO DEL LEADER

 

di Andrea Trespidi

 

 

 

 

Immaginiamo di trovarci davanti a questa situazione:

Aldo (A) è un dirigente, il più alto in grado ed è in grado di avere accesso a tutte le informazioni dei suoi uomini così come di avere una visione ottimale, dall'alto delle rispettive funzioni.

Bassano (B) è un preposto, sa di prendere direttive da A ed è consapevole che nella squadra i lavoratori Carlo (C) e Domenico (D) agiscono sotto la sua supervisione.

Immaginiamo che fra Carlo e Domenico ora ci sia un muro, una parete ineliminabile, che non permette più a Domenico di avere visione della squadra, opera in un contesto di assenza di senso organizzativo.

Anche Carlo lavora attaccato alla parete ma almeno sa di avere alle sue spalle Bassano e Aldo, anche se non può voltarsi e la sua visione è solo il muro, non è nella stessa condizione di Domenico.

Ora immaginiamo che non possano parlare fra di loro né voltarsi, guardando tutti nella direzione del muro e gli venga posto il seguente problema problema:

 

Voi avete in testa un cappello o bianco o nero, ma non sapete che cappello è quello che avete in testa. Ci sono quattro cappelli, due bianchi e due neri. Tra dieci minuti potreste essere licenziati tutti. Per salvarvi TUTTI è necessario e sufficiente che uno di voi dica il colore del cappello che egli stesso ha in testa. Qualsiasi altra cosa diciate tra di voi, sarete tutti licenziati. Se, tra dieci minuti, neanche uno di voi avrà parlato dicendo il colore del proprio cappello, verrete TUTTI licenziati.

 

 

Carlo e Domenico, i lavoratori, non hanno alcuna possibilità di partecipare attivamente al processo decisionale. Sono alienati da ogni prospettiva organizzativa e passivi.

Bassano, il preposto vede davanti a sé Carlo con il cappello bianco, ha una prospettiva con un'incertezza decisionale, probabilisticamente il suo cappello ha più possibilità di essere nero rispetto a bianco, ma non ha la certezza. E in quanto preposto, non sente su di sé la responsabilità di arrivare a una decisione.

Aldo è il capo. The boss. Vede chiaramente un cappello bianco e uno nero ma poi c'è la parete. Ah, maledetta parete! Se non avesse isolato Domenico ora potrebbe rispondere con facilità, e invece... Invece no. Ne vede due ma non tre. Bianco o nero. Fifty fifty. Però lui è il capo e sente la responsabilità di decidere, gli uomini si aspettano che sia lui, visto che è più in alto, a rispondere.

 

Irrisolvibile? NO, la soluzione c'è.

Se volete scoprirla o, conoscendola, se volete scoprire che cosa questa soluzione ha a che fare con il rapporto tra NTS e sicurezza, allora venite all’assemblea di AiNTS in programma il 25 e 26 novembre a Bologna.

 

E' un problema tutt'altro che banale. Richiede veramente un approccio tipico delle organizzazioni ad alta affidabilità (High Reliability Organizations - HRO): riluttanza a semplificare e rispetto per l'esperienza. La condizione in cui l'organizzazione ha lasciato cadere i lavoratori ha generato complessità inattese che possono rilevarsi distruttive in qualsiasi momento perché escono energie rilevanti dai processi decisionali. Si possono creare delle pericolose derive che per essere risolte hanno bisogno di applicare schemi di leadership diffusa e modelli di comunicazione molto raffinati, pensiamo ad esempio al silenzio come comunicazione.

C’è un altro tema importante per un corretto approccio NTS: il muro.

Non dovevamo permettere che si creasse un muro, l’abbiamo capito ora, ma non l’avevamo previsto prima. Lo abbatteremo appena possibile, impediremo che se ne costruiscano di nuovi. Per poterlo fare però, come dice l’indovinello, dobbiamo conservare il nostro lavoro. Rispondere, superare il problema in modo resiliente e imparare dagli errori.

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