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LEADER, LEADERSHIP E SAFETY LEADERSHIP 

di Attilio Pagano socio AiNTS tessera n. 3

Tra i fattori psicosociali che agiscono sull’assunzione di comportamenti sicuri, la leadership è indicata frequentemente tra quelli più rilevanti. Proprio la ricorrenza di questo giudizio può implicare il rischio di darlo per scontato. A noi “happy few” non basta la frequenza di un’opinione per darla per scontata e, dunque, chiediamoci che cosa lega la leadership alla prevenzione dei rischi per salute e sicurezza, in base a che cosa si verifica una relazione causale tra una premessa (la leadership) e una conseguenza (il comportamento sicuro) e, soprattutto per i nostri interessi pragmatici, in quali condizioni.

Sui media l’utilizzo dei termini leader e leadership è ormai abituale. Per comprendere il funzionamento di questo fattore psicosociale possiamo chiederci: a) se sia indifferente l’impiego dei termini “leader” o “leadership” o se non convenga tenere

presenti le diverse implicazioni della focalizzazione sul “leader” piuttosto che sulla

”leadership”; b) che cosa significa il fatto che questi termini vengano usati in riferimento a una vasta e

diversificata serie di ambiti: politica, economica, spettacolo, sport ecc.

Leader o leadership?

Quando il nostro focus di attenzione si posiziona sul leader, si presenta la necessità di portare in primo piano i tratti di personalità e le capacità distintive che dovrebbero caratterizzare un individuo perché possa affermarsi con questo ruolo all’interno di un gruppo, una comunità, perfino una nazione.

Il presupposto teorico della esistenza di tratti di personalità e/o di capacità distintive sufficienti a predire l’assunzione del ruolo di leader si è rilevato più che altro una illusione. Il motivo è che tratti e capacità del leader non possono essere separati dalla relazione con gli altri, che, quanto meno, a loro volta andrebbero considerati per le loro personalità e le loro capacità.

La leadership è il tipo di relazione interpersonale che manifesta l’esistenza di un leader. Per semplificare le cose, si potrebbe dire che non è il leader a creare la leadership, ma è la leadership (la relazione sociale di leadership) a creare il leader. Una importante conseguenza pratica di questa constatazione è che non ha senso perseguire l’obiettivo di formare i “leader” prescindendo dalla specifica forma di leadership. È, invece, più produttivo operare per lo sviluppo della leadership. Vediamola più da vicino.

La leadership è una relazione sociale che si caratterizza per l’effetto di produrre influenza, se non addirittura orientamento, sulla condotta, sul comportamento, delle persone che fanno

1parte di un gruppo (o comunità, o nazione). Questo influenzamento non è unidirezionale. Nessuno, interagendo con altri, riuscirebbe a influire sul loro comportamento, senza ricevere a sua volta un’influenza sul proprio. Anche la mera accettazione dell’influenza è una retroazione che produce effetti. A esempio, l’effetto di confermare e incoraggiare l’influenzatore a proseguire con la sua azione.

Se c’è una relazione sociale, questa è sempre bidirezionale o pluridirezionale. Nella leadership la distribuzione dell’intensità di influenza non è omogenea. Il leader è la persona nel gruppo che esercita influenza sugli altri in modo più cospicuo. Non si tratta di una condizione di esercizio esclusivo dell’influenza, ma di esercizio con maggiore intensità rispetto a quella degli altri.

Proprio per questo motivo, non conviene focalizzarsi sul leader trascurando le altre persone coinvolte nella interazione sociale che chiamiamo leadership. A questo proposito, è significativa la differenza nel governo delle relazioni di leadership che può derivare dalla scelta dell’appellativo con cui ci si riferisce alle altre persone. Da un lato c’è il leader. Dall’altro lato chi abbiamo? I seguaci? I membri? I partecipanti? La scelta dell’appellativo con cui riferirsi alle altre persone coinvolte nella relazione di leadership proietta su di essa la nostra idea (in ultima analisi, la nostra idea culturale) del tipo di relazione e delle caratteristiche e capacità che il leader dovrebbe avere.

Se penso agli altri come seguaci, implicitamente penso al leader come condottiero. Se, invece, penso agli altri come partecipanti, allora l’idea coerente del leader è quella di un facilitatore della partecipazione. Dunque, già dalla varietà delle possibili manifestazioni della relazione di interazione sociale si evidenzia che non c’è una leadership (e tantomeno un leader) valido per tutte le stagioni.

Safety leadership

La leadership è una relazione sociale di influenza che si stabilisce in un contesto. Se consideriamo che il lavoro è un contesto di vita, possiamo riconoscere che in esso avvengono numerosi processi di influenza sociale e che, per alcuni di questi processi, l’intensità dell’influenza si manifesta in modo non omogeneamente distribuito, ma proprio più cospicuamente concentrato in uno dei componenti il gruppo.

La trama di questa non omogenea distribuzione delle influenze sociali non corrisponde spontaneamente, né necessariamente, alla distribuzione dei poteri nell’organizzazione di lavoro. La leadership nelle relazioni di lavoro segnala l’esistenza di una organizzazione sostanziale che si distingue e si aggiunge all’organizzazione formale, normalmente rappresentata con l’organigramma.

Tra i temi in cui si può esercitare l’influenza sociale, rientra anche la prevenzione e gestione dei rischi per salute e sicurezza sul lavoro. Nella misura in cui questa influenza si manifesta da parte di una persona del gruppo più cospicuamente rispetto alle altre si configura una relazione di leadership: la leadership sulla sicurezza, o safety leadership.

Anche se le caratteristiche di una persona non possono essere considerate sufficienti per predire né la manifestazione da parte sua di una influenza più cospicua rispetto ad altri (il ruolo di leader) né, tantomeno, che questo ruolo venga esercitato con efficacia, va comunque considerato che nella safety leadership il leader deve possedere un livello di competenze specifiche sui pericoli, sui rischi e sulle misure di prevenzione e protezione distintivo rispetto al livello posseduto dalla generalità dei lavoratori. Da questo punto di vista, si vede un primo aspetto del progetto formativo che dovrebbe accompagnare lo sviluppo della safety leadership in una azienda.

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È chiaro che queste competenze distintive risultano necessarie ma non sufficienti. Per individuare un più ampio profilo di competenze, si può fare riferimento a un elenco di funzioni della safety leadership. Con funzioni della safety leadership, intendiamo le finalità della relazione di influenza sociale. Le funzioni della safety leadership dovrebbero comprendere:

-Rendere ‘normale’ la preoccupazione verso la sicurezza. -Aiutare il gruppo e l’organizzazione a dare risposte forti a segnali deboli. -Sostenere il clima di apprezzamento sociale per i comportamenti sicuri.

Per potere dare alla relazione di influenza queste finalità, un individuo nel gruppo può svolgere il ruolo di leader se dispone anche di queste competenze: -Pensare la sicurezza non come assenza infortuni e incidenti, ma come presenza di azioni

preventive e protettive. -Rilevare i pericoli nell’ambiente di lavoro. -Osservare i comportamenti evitando errori di attribuzione causale. -Restituire feedback funzionali.

Per lo sviluppo della safety leadership sarebbe ingenuo affidarsi alla sola formazione delle persone, trascurando di creare condizioni in cui siano effettivamente esprimibili le competenze apprese.

Si tratta di dare spazi organizzativi (tempo, occasioni, modalità, riconoscimenti) alle interazioni sociali con cui il leader potrà influire sul comportamento degli altri.

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